Sanofi-Aventis

Appelé à la rescousse du groupe en 2008, Chris Viehbacher bouscule le labo français avec ses méthodes anglo-saxonnes. Jusqu’où pourra-t-il aller ?

Valérie Lion

« Chaque histoire a une fin.  » Chris Viehbacher en est intimement convaincu. Quand il a débarqué, un matin d’hiver, au 174 de l’avenue de France, à Paris, au siège du géant tricolore de la pharmacie, les mots encore hésitants dans la langue de Molière après six années passées outre-Atlantique, le nouveau directeur général de Sanofi-Aventis avait une certitude :  » La pharmacie est un beau métierà quand on détient des brevets. Mais chaque histoire a une fin. « 

Le groupe dont il prenait la tête, ce 1er décembre 2008, était alors paralysé par une succession ratée et la proximité d’échéances redoutables : l’expiration, dans les cinq années à venir, des brevets de ses principaux médicaments vedettes (Taxotere, Plavix, Lovenox), ceux-là mêmes qui avaient fait sa fortune. Il fallait trouver des relais de croissance. Inventer une autre histoire. Et vite. Les deux principaux actionnaires, L’Oréal et Total, avaient perdu patience devant l’effondrement du cours de Bourse et les maladresses de Gérard Le Fur, successeur désigné par Jean-François Dehecq, la figure tutélaire de Sanofi-Aventis.

Chaque histoire a une fin : c’est probablement ce que s’est dit, le 17 mai, Jean-François Dehecq, lors de l’assemblée générale annuelle du groupe. Ce jour-là, ayant atteint la limite d’âge, l’homme à la carrure de rugbyman qui, en trente ans, a bâti le 5e laboratoire mondial, a cédé son fauteuil de président du conseil d’administration à Serge Weinberg. La page s’est définitivement tournée sur l’ère Dehecq. Mais, dans l’entreprise comme en dehors, depuis dix-huit mois, le doute n’est plus permis : Chris Viehbacher, aussi élancé et réservé que Dehecq est massif et fougueux, s’est imposé sans faillir.  » Au quotidien, il agit comme si Dehecq était un arbre dans un coin, même si son ombre est immense « , raconte un fin connaisseur de la maison.

Il aura fallu une certaine dose de courage à cet Anglo-Saxon, né dans l’Ontario de parents d’origine allemande, pour accepter le job chez Sanofi-Aventis : on aura rarement vu entreprise si clanique, si française par sa proximité avec le pouvoir.

Malgré ses passeports allemand et canadien, Chris Viehbacher avait tout de l’oiseau rare : professionnel incontesté de la pharmacie, cet expert-comptable de formation y a effectué toute sa carrière, grimpant les échelons en même temps qu’il arpentait le monde et survivait aux fusions successives – GlaxoWellcome, GlaxoSmithKlineBeecham (GSK). Familier de la France, où il a dirigé pendant sept ans la filiale de GSK, parfaitement à l’aise aux Etats-Unis, où il a ensuite piloté les activités du même groupe, le voici revenu dans la Ville lumière. Avec une revanche à prendre : programmé pour devenir le n° 1 de GSK, Viehbacher s’était fait souffler le poste sur la dernière ligne droite. Une grosse déception, à l’aube de ses 50 ans. Chaque histoire a une finà

Recruté en l’espace de deux mois, ce dirigeant élevé dans la culture du résultat n’a jamais ralenti le rythme depuis. Quelques semaines après son arrivée, le temps de la trêve des confiseurs, il réunissait son équipe en séminaire stratégique, annonçait cinq axes prioritaires de croissance et lançait un plan ambitieux baptisé  » Transforming « . Ce qui a changé ?  » Tout « , répondent en ch£ur, une fois n’est pas coutume, syndicalistes et analystes. La R & D, ébranlée par l’échec de l’Acomplia, médicament anti-obésité qui devait être la future machine à cash du groupe, a été soumise à de cruels arbitrages – 30 des 65 médicaments en développement ont été abandonnés – et priée de s’ouvrir vers l’extérieur pour nouer des partenariats. La chasse aux acquisitions pour compenser la perte de chiffre d’affaires programmée à l’horizon 2012-2013 a été menée tambour battant et sans tabou. Biotechnologies, génériques, santé grand public et même santé animale, sans conteste le pari le plus osé de Viehbacher : au total, pas moins de 33 opérations ont été conclues en 2009. Sanofi-Aventis était un groupe très centralisé : le nouveau patron mise sur la régionalisation ; elle était une entreprise repliée sur elle : il ouvre grande la porte aux consultants. Dehecq voulait tout contrôler, Viehbacher délègue. Mais pas un chèque n’est signé sans qu’il aille jauger la cible.  » Je passe 20 % de mon temps à faire du shopping « , plaisante-t-il. Son principal souci : s’assurer que ses plus belles prises, telles la californienne BiPar (oncologie) ou la française Fovea (ophtalmologie), ne se  » sanofisent  » pas.

Précédé d’un surnom évocateur –  » Smiling Killer « – Viehbacher n’a pas tardé à se montrer fidèle à sa réputation. Courtois mais ne déviant jamais de son objectif, il a annoncé, en France, 900 suppressions d’emplois dans la recherche et plusieurs fermetures d’usines et de labos – du jamais-vu dans l’histoire du groupe. Les délégués syndicaux, habitués à être associés à toute décision importante, en ont été pour leurs frais. Finis les comités d’entreprise présidés par le grand patron. Viehbacher préfère multiplier les interventions sur l’intranet et envoyer ses seconds au charbon.

Son équipe est un curieux mélange : vieux briscards de la maison, spécialistes piochés sur le marché et fidèles de l’ombre. Plusieurs proches de Dehecq ont valsé, aidés en cela par l’âge. En revanche, les patrons de métiers (recherche, industrie, opérations commerciales) sont encore des  » historiques « . A un détail près : à la recherche, Marc Cluzel est cornaqué par une pointure venue des Etats-Unis.

Répondre aux besoins des patients

Nommé conseiller scientifique, Elias Zerhouni, qui a réformé en profondeur les National Institutes of Health (NIH), plus grande institution académique médicale outre-Atlantique, est en fait le maître d’£uvre de la réorganisation de la recherche. Viehbacher et lui partagent la même vision de l’avenir de l’industrie : il ne s’agit plus d’inonder le marché avec des molécules mais de répondre aux besoins du patient, ce qui passe certes par le médicament mais aussi par les services. Outre ses idées, Zerhouni apporte son réseau : à peine avait-il quitté les NIH, en 2008, qu’il était déjà sollicité par Bill Gates pour sa fondation et que Barack Obama le nommait ambassadeur des Etats-Unis pour la science et la technologie.

Viehbacher l’international voit bien au-delà de l’Hexagone mais Chris le francophile soigne ses relations. Le lendemain de son arrivée chez Sanofi-Aventis, il invitait à déjeuner Noëlle Lenoir. L’ancienne ministre déléguée aux Affaires européennes l’avait décoré, en 2003, de la Légion d’honneur. Il y a un an, elle le cooptait au think tank Le Siècle. Il a su aussi s’appuyer sur Maurice Lévy (Publicis) et Vincent Bolloré (Havas), dont les agences se partagent l’énorme budget publicitaire du groupe. Sans oublier un autre conseiller personnel très influent : Daniel Vial, ancien journaliste, cofondateur du Quotidien du médecin, puis artisan d’un groupe spécialisé dans les relations publiques en santé, et créateur de l’Université de Lourmarin, où se retrouve chaque été le gotha du secteur.

Chez Sanofi-Aventis, Viehbacher a plus que jamais mis la com’ au c£ur de sa stratégie. Son style simple et direct fait merveille, assurent ses proches. A l’américaine : vidéos régulières et émissions en direct sur la web-TV, développée par AEC Partners, dont l’un des associés est François Sarkozy, frère du président. En France, ces  » shows  » n’ont guère trouvé leur public. Les analystes, en revanche, ont d’emblée été conquis par la clarté et la transparence du discours. Le front politique était le plus sensible : les suppressions de postes décidées, en pleine crise, par un groupe largement bénéficiaire (8,4 milliards d’euros en 2009) auraient pu tourner au scandale. Surpris par la mobilisation sociale, Viehbacher a dû contenir son impatience au sein de l’entreprise et déminer le terrainà l’extérieur. Peu de mondanités pures dans son agenda, mais des opérations ciblées et des gestes symboliques, comme le lancement, le 17 mai dernier, de la Fondation d’Entreprise Sanofi Espoir.

Viehbacher réussira-t-il à inventer un nouveau modèle pour Sanofi-Aventis ?  » Multiplier les acquisitions ne suffit pas, il faut aussi réussir l’intégration « , souligne un consultant.  » Acheter du chiffre d’affaires, c’est bien, relève un autre, mais c’est aussi la marge qu’il faut préserver !  » Autant de remarques balayées d’un revers de main par l’intéressé.

Valérie Lion

L’échec du médicament anti-obésité a pénalisé la r&d du groupe

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