Baudouin Meunier: « Un idéalisme réaliste pour rendre la Belgique efficace »

Ex-patron du Centre hospitalier universitaire UCL Namur et ancien membre des comités de direction de Proximus et de bpost, l’auteur de Management public et non marchand explique comment la crise de la Covid-19 peut être une opportunité de changer le fonctionnement de l’hôpital en profondeur. Un credo qu’il veut aussi appliquer à la politique, à travers le mouvement eChange.

Vous publiez un guide pratique, Management public et non marchand (1). En quoi la crise de la Covid-19 souligne-t-il son actualité?

En réalité, je me suis souvenu que j’avais été nommé à 40 ans président des cliniques Saint-Luc à Woluwe. J’ai voulu confronter l’homme que j’étais alors à mes connaissances actuelles, en regard de l’expérience que j’ai acquise et de l’évolution des techniques de management. J’ai traversé trente ans dans les secteurs public et non marchand. J’ai voulu raconter ce parcours ancré dans le réel, en évoquant les échecs et les réussites.

Comment caractériseriez-vous cette évolution? Le secteur est-il devenu plus performant et plus efficace?

Absolument. Quand j’avais 40 ans, je considérais normal qu’une organisation non marchande, à but sociétal, ne se fixe pas des objectifs précis. Nous avions de grandes aspirations: améliorer la santé, la qualité de l’enseignement, de la culture ou de la justice. Les personnes qui travaillent dans ces secteurs savent très bien pourquoi elles se lèvent le matin: elles sont hyper- motivées, enthousiastes, compétentes… Le taux d’engagement mesuré dans le non marchand est infiniment plus grand que dans le marchand.

Est-ce un atout précieux?

Oui. Mais bizarrement, cela ne se traduit pas toujours en performance collective. Pourquoi? Parce que souvent, en tant qu’organisation, on n’ose pas se donner des objectifs clairs. C’est à mes yeux un des enseignements majeurs des dernières années. Très souvent, un responsable du non marchand vous dira que son objectif, c’est la qualité. Mais si vous lui demandez comment il la mesure, il vous répondra que c’est impossible parce que ce sont des objectifs sociaux. Or, si vous ne mesurez pas un élément de qualité, vous risquez de rester dans des slogans et d’attendre que les travailleurs fassent de leur mieux. Ce n’est pas suffisant. Peu à peu, le non marchand est en train de comprendre qu’on peut évoluer vers l’excellence pour faire grandir toutes les organisations précisément en osant se donner des objectifs vérifiables.

Concrètement, de quelle façon?

Un exemple très concret. Dans nos hôpitaux, il y avait, avant la Covid, beaucoup trop d’infections nosocomiales, dues notamment à des infections transférées d’un patient à l’autre parce que l’on ne s’est pas suffisamment lavé les mains. Quelque 2 600 décès par an étaient évitables. C’est énorme! Diminuer ce nombre est un objectif que l’on peut se donner avec des résultats à la clé.

La crise sanitaire est-elle un stress test grandeur nature?

Absolument. D’une certaine manière, les autorités ont eu une réaction remarquable, au début du mois de mars, quand tous les niveaux de pouvoir se sont entendus sur un objectif: éviter la saturation des hôpitaux. On aurait pu, il est vrai, se fixer un autre objectif sur les maisons de repos. Mais en attendant, toute la population s’est accordée sur ce sujet: on ne voulait pas voir des images de gens mourant dans les couloirs d’hôpitaux parce qu’ils n’avaient pas pu être pris en charge ou chez eux, dépourvus de soins. Nous nous sommes donné des indicateurs pour mesurer le taux d’admission en hôpital et plus précisément en soins intensifs et, à partir de là, on a conduit toute la politique.

Les objectifs fixés en mars comme aujourd’hui ne sont-ils pas trop dictés par l’urgence?

Oui. Mais c’est valable pour d’autres secteurs. J’ai travaillé dans deux entreprises où on a réussi à passer d’une administration bureaucratique à des sociétés commerciales: la RTT, qui est devenue Belgacom puis Proximus, et la Poste, qui est devenue bpost. Dans les deux cas, on ne mesurait pas suffisamment les éléments de qualité et on ne se donnait pas d’objectifs. Quand je suis arrivé à Belgacom au début des années 1990, il fallait en moyenne, à Bruxelles, dix-huit mois pour avoir son raccordement. Dans le contrat de gestion signé avec le gouvernement, on s’est mis d’accord sur la nécessité d’arriver à cinq jours en moyenne sur le pays en cinq ans – et c’est ce qui est arrivé. A la Poste, on ne mesurait pas la qualité de la distribution des colis: quand j’ai quitté bpost en 2012, nous avions atteint un niveau de 98% de colis distribués en J +1, ce qui a fait qu’Amazon a choisi l’entreprise comme distributeur en Belgique. On pourrait, je l’espère, connaître une évolution similaire dans l’enseignement avec le Pacte d’excellence, qui émet des objectifs chiffrés avec des acteurs qui semblent motivés pour les atteindre. Demain, ce pourrait aussi arriver en matière de justice. Pourquoi ne calcule-t-on pas de manière régulière le taux de récidive? Des études partielles montrent que, chez nous, ce taux est en moyenne de 60%. Dans d’autres pays, il peut être de 40%. On peut faire beaucoup mieux.

Ce que vous prônez avec la mise sous pression de tous ces secteurs, n’ est-ce pas le passage d’une société bien-pensante à une société efficace?

Mais la logique marchande, elle est présente aujourd’hui! Quand un gestionnaire d’hôpital dit à son conseil d’administration que la qualité n’est pas mesurable, la conséquence est que la seule chose prise en compte est le résultat comptable. La seule pression est financière. Quand la justice se plaint de ne pas être financée et d’avoir des bâtiments qui tombent en ruine, c’est la même chose. En revanche, si l’on se met autour de la table pour améliorer la qualité en contrepartie d’un financement, la focalisation se déplace vers la raison sociétale pour laquelle l’organisation existe, au-delà des contraintes financières. Cela va fédérer l’institution vers un objectif positif.

Le moment est-il opportun pour revoir le fonctionnement du secteur des soins de santé en profondeur?

Absolument. C’est le moment de conclure un pacte avec toutes les organisations de santé: oui, on peut vous refinancer mais il faut encore améliorer la qualité et, pour cela, faire des réseaux une réalité juridique. Dans cette logique, normalement, les hôpitaux doivent distribuer chaque spécialité sur un nombre plus important de médecins et encourager la surspécialisation avec des équipes encore plus compétentes. Toute la littérature médicale dit que plus une même équipe accomplit un acte complexe, plus la qualité de cet acte augmente. Si vous voulez soigner un cancer du pancréas, il vaut mieux le faire au sein d’une équipe qui soigne énormément de cancers du pancréas. La qualité va forcément augmenter.

Un gouvernement fédéral avec des composantes de plusieurs horizons est-il une chance?

C’est une chance inouïe, qu’il faut saisir. Ce gouvernement représente des sensibilités très différentes que l’on peut mettre autour de la table pour arriver à un accord. Une majorité trop marquée à droite ou à gauche rendrait plus difficile le fait de trouver un accord avec les organisations syndicales d’un côté, patronales de l’autre. C’est un gage d’équilibre qui rassure.

Cette philosophie visant à mettre ensemble des responsables politiques de différents partis pour discuter de projets concrets, comme vous l’aviez fait, en 2019, avec le mouvement eChange lors de débats pré-électoraux avec Le Vif, a-t-elle porté ses fruits?

Si on lit les déclarations gouvernementales, au fédéral ou dans les Régions et Communautés, il y a des traces de cette aspiration, sans doute liée à une prise de conscience plus large dont eChange n’était qu’une manifestation. Certains journalistes estiment que les objectifs que ces gouvernements se fixent le sont à trop long terme. Le devoir des politiques est pourtant précisément de fixer un horizon à long terme et des étapes pour y parvenir.

Que ce gouvernement soit sans majorité en Flandre vous préoccupe-t-il?

Des sociologues qui ont réalisé une enquête sur les motivations lors des dernières élections expliquent le vote extrême essentiellement par une démarche de protestation contre le constat que la politique n’est plus efficace. Sammy Madhi, désormais secrétaire d’Etat CD&V à la Migration, avait acquiescé en affirmant qu’il était urgent de mettre en place un gouvernement qui prenne ce constat en considération. La « révolution managériale » dont je parle peut y contribuer.

Etes-vous un pragmatique?

Je crois en un idéalisme réaliste, comme quelqu’un qui s’est rendu compte grâce à son expérience professionnelle que l’on peut transformer complètement les choses avec une ambition, des objectifs précis, une concertation de tous les acteurs et, ce faisant, emmener les gens avec soi. Quand on parle avec les syndicats de ce que l’on peut mettre dans un contrat de gestion au départ de quelques idées clés et d’une table des matières plutôt que d’un texte tout fait, ils sont ravis de pouvoir contribuer et cela change complètement la donne: ils deviennent partenaires du changement. Mais un autre interlocuteur doit jouer un rôle fondamental: le parlementaire doit être l’expression de la voix du citoyen pour pousser les responsables à définir les priorités et les objectifs quantifiables.

Un idéalisme réaliste relève-t-il d’un regard centriste, voire social-chrétien?

Il y a évidemment un lien entre mon passé, mes aspirations de jeune social-chrétien et l’endroit où je suis aujourd’hui. Mais je crois que c’est une ambition et une vision du monde que peuvent partager des gens de droite, du centre ou de gauche.

(1) Management public et non marchand. Guide pratique, par Baudouin Meunier, éd. Anthémis, 208 p.