Les dessous d’une mauvaise gestion

En reprenant GB, Carrefour avait-il à l’époque été aveuglé par la part de marché de notre ex-fleuron national ? Aujourd’hui, le groupe français fait aveu d’échec. En voici les raisons.

La Belgique fut jadis une terre de pionniers pour les acteurs de la grande distribution. Pour ces derniers, la taille réduite de notre marché national a évidemment amené les différents opérateurs à prendre des orientations stratégiques déterminantes pour assurer leur croissance et leur avenir. Chez Delhaize, par exemple, considérant que  » l’aquarium  » devenait un peu petit pour  » le poisson « , on a joué la carte de l’expansion internationale, notamment aux Etats-Unis, avec le succès que l’on connaît. Chez feu GB-Inno-BM (GIB), on a préféré capitaliser sur une très bonne connaissance du marché national et joué à fond la carte de la diversification. A l’intérieur même des magasins ou dans des infrastructures les jouxtant, les dirigeants de l’époque ont ainsi enfanté de quelques pépites comme Brico, Lunch Garden, Auto 5, Sportland (qui deviendra Disport), Pearl Vision Center, et, surtout, Quick ! Le groupe avait aussi développé des joint-ventures avec des partenaires étrangers d’envergure, la plus significative étant celle qui a mené au développement du concept Fnac en Belgique…

Toujours en avance sur leur temps, les dirigeants – et les actionnaires – du n° 1 belge de la grande distribution n’avaient pas attendu la financiarisation à outrance de l’économie pour se mettre à raisonner  » financier  » plutôt que  » commercial « . Aux yeux de beaucoup, ce fut la genèse de la descente aux abîmes du groupe qui aboutira à la vente par appartements de toutes les participations, ravalant GIB au rang de vulgaire coquille ! Le démantèlement de GIB a finalement poussé GB dans les bras de Carrefour. Les Français pensaient-ils ainsi arriver d’emblée en  » terrain conquis  » ? Ils sont en tout cas nombreux à le penser. Qu’il s’agisse des fournisseurs ou des partenaires sociaux, une certaine  » arrogance « , pour ne pas dire une certaine  » suffisance « , en a d’ailleurs interpellé plus d’un.  » Je me souviens encore d’un de leurs « jeunes loups » qui m’expliquait vouloir faire disparaître de nos linéaires nos bonnes vieilles carbonades flamandes au profit du cassoulet franco-français ! confie un ancien directeur d’un hypermarché. Pour lui, le marché belge n’était qu’une sorte d’excroissance naturelle du marché français, permettant de faire miroiter aux fournisseurs une possibilité de gonfler de 20 % leurs volumes de ventes. N’importe quoi ! Chaque pays a ses spécificités et les Belges, comme les autres, sont viscéralement attachés à leurs produits, voire à leurs marques. Si, demain, le géant américain Wal-Mart devait racheter Carrefour, pensez-vous qu’ils pourraient en France remplacer d’un coup de baguette magique leur cassoulet par du corned beef ? « 

Et demain ?

Seconde erreur, les Français de Carrefour ont aussi sous-estimé – pour ne pas dire  » snobé  » – Colruyt, l’autre success story belge. Contre vents et marées, ils ont vainement tenté d’imposer leur concept de grande distribution d’outre-Quiévrain. On en voit les résultats aujourd’hui…

Dans son plan de redéploiement en Belgique, Carrefour met en avant la révision des coûts salariaux. Et tente par un coup de force de balayer les acquis sociaux gagnés en interne et au sein de la commission paritaire dont elle dépend, pour ramener les niveaux de salaire dans la norme qui prévaut dans la commission paritaire relevant du commerce de détail. La résistance syndicale s’organise mais quelle est la réelle marge de man£uvre de la FGTB et de la CSC ? Avec des prêts hypothécaires et/ou des financements auto sur le dos, nombre de collaborateurs de Carrefour Belgium ne peuvent se permettre d’aller gonfler les statistiques du chômage et n’ont pas vraiment d’autre choix que d’accepter d’avaler la couleuvre d’une révision de leurs conditions de travail (salaire, durée du temps de travail, avantages divers…). Mais, cocasse, savent-ils déjà qu’en rentrant éventuellement dans le groupe Mestdagh, si celui-ci se porte acquéreur, ils rentrent dans une structure détenue à 25 % par… Carrefour ?

D’autres secteurs se contenteront-ils d’observer  » au balcon  » ce qui se passe chez Carrefour ? Dans le domaine bancaire par exemple, certains ne vont-ils pas être tentés de suivre le  » modèle  » Carrefour. Bref, de privilégier des formes de restructuration poussant du personnel actuellement en place vers la commission paritaire 218, nettement moins chiche que celle des banques ?

Les syndicats de Carrefour sont aussi pointés du doigt.  » Ils sont les véritables empêcheurs de tourner en rond « , disent les uns.  » On a les syndicats qu’on mérite !  » rétorquent les autres.  » Nombre d’interlocuteurs syndicaux du secteur traitent aussi bien avec Carrefour que Delhaize ou Colruyt. Et que ce n’est qu’avec Colruyt que le climat est particulièrement difficile… « , explique un délégué de terrain. En tout cas, une question que d’aucuns poseront demain est de savoir si, dans un compte de résultats, seule la ligne  » 62  » ( NDLR, les frais de personnel au sens large du terme) est bien  » la  » variable d’ajustement par excellence. Amputé comme il s’apprête à le faire, Carrefour Belgium devra en tout cas répartir un volume de charges fixes sur des volumes plus faibles, ce qui pèsera aussi sur ses performances et, donc, à nouveau sur sa compétitivité. Certains pointent aussi les délicates questions immobilières. A la faveur d’une cession de terrains et bâtiments à une sicafi, Carrefour Belgium doit effectivement aussi incorporer des frais de location à ses prix de revient…

Objectif : les Balkans

A pointer enfin, la marge de man£uvre dont disposent les instances belges à l’intérieur de la constellation du groupe. A la faveur de certaines dissensions au sein des grandes familles d’actionnaires du groupe Carrefour, Bernard Arnault (Louis Vuitton, Moët-Hennessy, Dior…) et le fonds d’investissement Colony Capital sont entrés dans son capital, accentuant encore un peu plus la  » financiarisation  » du groupe. Et si la part de marché de Carrefour continue malgré tout à peser lourd à l’échelle de la Belgique, que vaut-elle encore à l’échelle du groupe, qui vient au demeurant d’annoncer sa volonté de développer sa présence dans les Balkans…

JEAN-MARC DAMRY