Le consultant

Laurence Van Ruymbeke
Laurence Van Ruymbeke Journaliste au Vif

O n entre dans la consultance un peu comme en faculté de médecine : pour trouver un partenaire, professionnel dans ce cas-ci, c’est-à-dire un employeur.  » La boutade a du vrai. En règle générale, les jeunes consultants restent entre trois et cinq ans dans le métier. Puis ils se font engager, chez l’un de leurs clients, la plupart du temps. C’est que, même honorablement rémunérée, la fonction n’est pas de tout repos.  » Je ne calcule pas mes heures de travail, avoue Guy Tricot, consultant et partenaire chez IBM BCS. Mais je m’astreins désormais à ne plus travailler le samedi.  » En tant que cadre dirigeant, son horaire dépasse allègrement les 60 heures par semaine.  » Dans le conseil, on travaille par projet. Il n’y a donc pas de creux dans l’activité.  » Il y en a d’autant moins que les entreprises qui font appel à des consultants sont, ponctuellement, à la recherche de compétences dont elles ne disposent pas en interne, soit en termes de qualifications, soit en termes de personnel disponible. Ou alors, elles manquent de temps. Il s’agit donc de répondre à leur demande, et rapidement, si possible ! Certes, il arrive aussi qu’un client utilise un consultant pour faire passer un plan, de restructuration par exemple, dont il ne veut pas assumer la responsabilité lui-même. Mais ce n’est pas la règle générale.  » Il est vrai que le client a tendance à choisir un consultant qui le soutiendra dans ses choix, reconnaît Guy Tricot. Mais une fois qu’on est dans la place et qu’un climat de confiance est établi, rien ne nous empêche de donner des conseils qui divergeraient de ceux que le client espérait. On doit faire preuve d’indépendance… Ce n’est évidemment pas simple, car on risque toujours, dans ce cas, de perdre la mission. Nous ne travaillons toutefois pas seuls : un projet réussi s’élabore avec le personnel de l’entreprise, qui dispose de la connaissance, et avec nous, qui assurons les compétences.  »

Ce n’est pas forcément dans ces termes-là que l’on conçoit le travail des consultants, largement éclaboussés, aux côtés des auditeurs, par les scandales financiers à répétition qui ont éclaté dans les firmes américaines les plus prestigieuses.  » Dans les grands cabinets internationaux, il était nécessaire de séparer clairement les activités de conseil et d’audit, dont les missions respectives sont, par nature, aussi différentes que l’eau et le feu, affirme Guy Tricot. Car l’auditeur, qui contrôle et certifie l’activité passée, cherche à minimiser les risques pour l’entreprise, tandis que le consultant, qui fait des paris sur l’avenir, tend à en générer tout en les maîtrisant.  »

L’opposition entre auditeurs et consultants n’a pas toujours été aussi forte. Dans les années 1980, le consultant, qui limitait ses interventions dans les entreprises à du conseil  » pur « , constituait un complément idéal à l’audit. Mais, peu à peu, les clients ont demandé aux consultants de concevoir et réaliser de A à Z le projet (industriel, informatique, logistique…) pour lequel ils avaient été appelés, c’est-à-dire de la réflexion jusqu’à sa concrétisation… et jusqu’au calcul du retour sur investissement. Résultat ?  » Cela nous a humanisés, lance Guy Tricot. Nous avons aussi été davantage mis sous pression, car nous pouvions désormais être évalués en bout de course. Pour les auditeurs, il est devenu plus dangereux d’introduire des consultants de leur propre société dans les entreprises où ils intervenaient : si la mission de conseil échouait, ils risquaient à terme de perdre eux aussi leur contrat d’audit.  »

Or les temps sont durs, là comme ailleurs, et le secteur n’a pas été épargné par des coupes claires dans les effectifs. Mis en concurrence chez les clients qui les appellent en renfort, contraints de négocier des honoraires qui ne se discutaient guère auparavant, les cabinets d’audit et de consultance ont désormais face à eux des chefs d’entreprise qui s’en laissent d’autant moins conter qu’ils ont souvent débauché… d’anciens consultants pour les engager !  » La rotation du personnel est effectivement importante, dans le métier, relève Guy Tricot. Une fois formés, les jeunes nous quittent… Tenez, par exemple : avant de rejoindre IBM BCS, notre cabinet de travail comptait environ 600 salariés en Belgique. Je figurais parmi les 30 ou 40  » vieux  » de l’entreprise. Et j’ai 47 ans.  »

Laurence van Ruymbeke

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